來源：青山產業評論 

隨著環保產業從工程時代向運營時代的轉變，環企單靠資本優勢越來越不足以支撐新時期的持續發展；盡管資本驅動仍將是主導模式，但環企在專業服務和運營管理等維度的能力升級變得愈發重要。

一方面是國央企結構性入主環保產業之后，行業的頭部企業基本上都成了不差錢的主，由此原來的資本優勢也就不再是優勢了；

另一方面是行業競爭越來越考驗資產的運營能力，環保產業在工程時代積累的資產高達十萬億級，在運營時代這一海量級資產亟待優化升級。 

在“十四五”的新形勢下，環保企業面對的是一個全新的產業，其中最大的轉變是需求端的轉變以及由此帶動的供給端的轉變。

在需求端，早些時候的環保需求本質上來自政府而非完全的社會需求，但隨著經濟和產業的發展，我們發現環保的需求越來越來自社會，這就意味著環保的需求越來越趨于真實；而在供給端，新技術、新設備、新模式、數字化等各要素的演變，正在推動行業進入全新的階段。

更加重要的是，經歷了“十二五”、“十三五”的跌宕和變局，環保企業對行業的發展脈絡和產業的特性有了更深刻的認知，從業者的觀念較從前更進了一步。

總體上而言，環保產業正處在工程時代向運營時代變革的過程中，其中由偽需求向真需求的全面轉變和資產的優化升級是兩大主脈絡。

十四五開局這一年半來，青山研究院通過對行業數十家頭部企業的跟蹤研究發現，在上述產業變革的大背景下環保企業正在普遍面對三大變革：戰略變革、服務變革、組織變革。

1.戰略變革

找到適合自己的方向和模式

一直以來在環保行業談戰略是一件多余的事，因為大多時候企業奉行的法則是——逮到機會就上。

當市場足夠粗放的時候，一個項目能不能做好不重要，關鍵在于“一定要做得上”，不能主導、參與其中也行，因為很長一段時間以來行業的底層邏輯是只要能做得上就有利可圖。

但這是工程大爆發時期的邏輯，隨著運營時代的到來，行業的底層邏輯將發生變革，而運營時代的本質是服務真需求、盤活存量資產，說白了就是要解決真實問題、服務出效果才行。

最近幾年不少朋友表示，環保越來越難做了，這個難并非需求縮減導致的競爭加劇，而是需求在從去偽存真的過程中越來越不好糊弄了，簡單來說就是，環保這事兒從社會需求到監管越來越當真了。

這個邏輯轉變之下，在產業端產生了兩個影響，一是企業越來越要拿出真本事來，二是重資產企業亟須升級優化資產。

未來的環保市場，遍地是機會的時代一去不返，做樣子、糊弄的做法將越來越行不通。

另一方面，資本市場在環保領域也逐漸回歸理性，這在本質上是過去粗放模式的終結，環保概念已經被消費殆盡。

在此背景下，環保企業正在面對三大命題——我的基因和優勢是什么？我的過去是如何發展的？我的未來應該往什么方向去？

可以說，對這三個問題的思考深度和所得方案的深度是決定環保企業在運營時代發展的關鍵。

工程時代的邏輯非常簡單，只要隨大流就可以了，這里的“大流”也就是作為工程時代核心驅動力的政策；但在運營時代，如此鮮明和確定的“大流”方向連帶機會都沒有了，環保企業需要自己去尋覓。

行業頭部的生態位已經基本上被各路各級國央企及其參股或控股的混改企業把控，這是國央企以其基因和優勢選擇定位的結果，且會在未來很長的時間以“大而全”的重資產模式存在，這也意味著環保行業的主戰場已經成為國央企之間的戰爭。

但是這并不意味著國央企就不需要發展戰略，應該說這個階位的競爭同樣在加劇，考慮到我國國企體制的復雜性和各區域省市經濟狀況的差異性，國央企的戰略制定有著客觀要求的必要性和主觀發展的關鍵性，單就企業之間的整合就有央地聯合、央民聯合、地方組團等多種模式。

以某頭部老牌環企為例，其在2021年的戰略發布會上表明，將由傳統的投資驅動向解決方案驅動轉型，精研技術、精準投資、精益運營、精細管理，實現經營業績的穩步提升和經營質量的持續優化。事實上，單就這一維度的戰略選擇而言，對同類企業具有很強的普適性。

過去不少環保企業有做“綜合服務商”的愿景，但貪大求全完全不適合中小企業了，未來通過趕上一個政策、進入一片藍海、填補一塊空白進而成為行業巨頭幾乎是不可能的了，甚至這種商業視角也早就過時了。

從這幾年的環保上市公司看得出來，走得大都是專項領域、專項技術、工藝包（裝備）這些路數，這基本上證明了中小民營企業走向未來的道路。未來的環保產業最怕的是沒有定位、沒有特色，從近幾年資本對環保剩余的一部分關注看得出來，那些在某一細分領域有專長的企業還有突圍的機會。

頭部企業要在大而全的生態位鞏固地盤，中小企業則要在小而精的方向上尋求出路。不管哪類企業都必須面對戰略定位的問題，選擇什么樣的賽道、在哪些地區展開、服務什么樣的客戶這些問題思考對企業變得格外重要，找到適合自己的模式和方向是運營時代立于不敗的關鍵。

環保產業必將走向高集中度，產業的高集中度意味著更加激烈的角逐，也意味著每一條賽道都是千軍萬馬過獨木橋，此種情形沒有得當的戰略，未來九死一生。

2.服務變革

需求轉變、競爭加劇、服務升級

01市場的需求正在發生轉變

如前所述，引發環保產業從工程時代向運營時代轉變，一方面是產業的積累，另一方面是需求發生了轉變。

一直以來，環保行業的監管和需求是有所割裂的，這就導致行業的服務與真實的需求之間是有距離的，具體來說就是環保的真實需求并未被充分滿足。

在粗放發展的階段，環保行業實現了快速的發展，建設了大量的處理設施，但在監管和需求割裂的狀況下，處理設施建得越多問題也越大，這甚至是一個比解決環境問題本身更重要的問題。

基于此，環保的監管在越來越接近需求的本質，重運營將是環保下半場的一項重要內容，這意味著環保行業服務水準將被倒逼升級。

過去帶著錢就可以搞定政府，未來還要有高水準、高質量的服務。總體而言，市場需求的轉變正在帶動環保行業服務的變革。

一直以來，環保行業應收賬款高，除了地方政府財政緊張，原因還在于很多項目交付的質量不過關。坦白來說，國內環保行業的服務水準還有待提高，而這一不足將是運營時代產業發展的最大阻力，也將是環企下一個階段的角逐焦點。 

02行業競爭加劇

過去十年，環保的政策和監管經歷了由弱到強、由松到緊的轉變，這個過程先是讓行業出現了大量的環企，而后加劇了行業的競爭和淘汰。

這個轉變下的一個直接效果是，環企的服務思維、客戶思維越來越濃重。

長久以來，環保行業的服務是在較淺的程度上狂歡，數以萬計的環企在其中魚目混珠，所以在政策和監管逐漸收緊的過程中，很多環企正面臨產業升級帶來的挑戰。

“十四五”期間環企之間的競爭將會異常激烈，靠過去的打法或許還能參與一些項目，但未必還能輕易地把項目交付。

而要想跟上時代的節奏、在新的市場格局中持續勝出，環企必須在技術、設備、理念等各方面進行升級，即便是是行業頭部的企業，也要在帶資進場的基礎上帶著服務進場。

03政策、技術、人才的累積效應

分析環保行業，我們總是能夠找出一些阻礙發展的問題，有些問題甚至還要在較長時間存在；但當我們過于沉溺于這種批判中，就會失去對產業變革的判斷。

事實上，環保產業這些年有一個大變革，即在過去持續大力投入下，政策、技術、人才的積累效應開始逐漸顯現。

過去這些要素積累不足的時候是制約行業發展的缺陷，但當累積效應形成的時候會反過來成為推動行業發展的驅動力。

環保本質上是一個技術服務性行業，不管是重資產還是輕資產企業，都要具備專業的技術服務能力，且現階段行業整體的服務水準主要取決于從業者的專業水平。可以說，環保行業的進步本質是政策、技術、人才的積累和進步。

這些年上述行業要素的積累，也在抬高行業的準入門檻、同時要求環企進行技術、設備、方法、理念等的升級。

這幾年一些有技術特色的企業涌現和上市，并非是有多么先進和顛覆的技術，而是這些企業把一個專業的事做到了極致，并且形成了一支高人才密度的團隊。

 3.組織變革

深耕細做、高效能、共享激勵

01組織升級

打什么仗用什么隊伍。

環保的運營時代，核心要做的是存量資產的優化和服務水平的提升，這兩個山頭的攻堅都需要有精良的團隊。

而在工程時代所構建的組織就有些不合時宜了，在需求升級和行業競爭加劇的雙重要求之下，環企需要相應地升級自己的隊伍。

對于以重資產模式為主的頭部企業而言，以解決提質、增效、合規、避險等痛點的組織升級需求尤為突出，畢竟管理運營幾十億至幾百億的資產沒有得力的團隊組織是不行的，當然，在解決這一需求的方案中，數字化管理模式的應用也越來越受青睞，不過數字化升級是建立在組織升級的基礎上的。

對于中小型企業，全靠老板一人全線作戰的組織模式將會越來越來越難。之前我們做過的一項研究顯示，在90%的環保公司止步于由“老板能力”到“公司能力”的跨越。這類企業事無巨細都扛在老板身上，一直在用老板個人的能力而非公司的能力來做事，業績雖有增長，但公司在原地踏步。

由“老板能力”向“公司能力”跨越的關鍵就是培養“干部”，在企業的各個職能方向上的培養精兵強將，升級組織整體的能力。

從一些新崛起的企業來看，“以精良團隊取勝”的打法展現出前所未有的威力。

02人才密度提升

如果說環保行業上半場角逐的焦點是錢，那么下半場取勝的關鍵就是人才。

工程時代的宗旨是不停地攻城略地、占地盤，而運營時代的的宗旨是把圈來的地盤經營好，簡單來說就是活兒越干越細了，而越是干細活兒就越需要專業的人才。

近幾年不少投資機構格外地關注企業人才密度，這一指標被視為判斷企業成長性的關鍵依據。其中的邏輯不難理解，環保是一門技術活兒，隨著產業的轉型升級，對專業人才的要求就越來越高。

一個人才密度過低的環保行業本身就是一個悖論，而一家人才密度過低的環企大致都有投機之嫌。

一直以來資源為王的慣性思維讓行業整體缺乏對人才的重視，這個思維在運營時代將遭遇困境。

一位在頭部企業做管理的朋友分享，“ 環保并不是一個低技術含量的企業，只是人才密度過低使得這個行業看起來過于粗陋，解開行業發展困境的一個突破口就是提升人才密度，環保企業在下半場都不開這個維度的提升。”

 03分享和激勵機制

組織升級和人才密度的提升是運營時代對環企的要求，也可以視為環企在下半場的突圍之道，具體如何實現，關鍵還是要回到分享和激勵機制上來。

沒有激勵機制的人才招攬是妄想，畫大餅或許一時能蒙得住人，但是所有的虧待和沒有兌現都將以信用減值作為代價。

一個缺乏分享和激勵機制的平臺是缺乏想象力的，也越來越不符合時代潮流，如今的商業環境已經不同于往日，人才的流動變得更加市場化、透明化。所謂人往高處走，這個高處一方面是平臺的大小，另一方面是平臺機制的可能性。

在論資源關系的工程時代，老板可以唯我獨尊，而在論人才的運營時代，建立在分享和激勵機制之上的團隊才有機會。

據青山研究院調研，新一代的環保創業企業在分享和激勵機制上明顯是與時俱進的，這也使得一些新興企業展現出了強勁的“后浪之力”。

另外諸如南大環境、中科環保、山東環科院等體制改革案例中同樣表現出分享和激勵機制的必要性和成效。以山東環科院混改上市為例，國資：團隊：戰投投資的比例是5：3：2的結構。

混改、股改后，山東環科院超過230名員工持股，這種讓人嗷嗷叫的分配機制，帶來的激發效應是顯著的，不僅人才流失會大大減少，如此改制之后，甚至會出現人才聚集效應。

在經歷了過去一段時間的跌宕沉浮之后，行業對人才的認知有所改觀，從業者也變得越來越成熟。哪里有共同富裕的機制，哪里就能贏得人才。

4.結  語

世事如棋局局新，隨著產業的發展，環保的底層邏輯已經發生變革，在新的格局中環保企業需要找準定位、升級戰略和打法。

行業的諸多跡象表明，底層邏輯變革中蘊藏著一波新的歷史機會，不同于工程時代的大干快上，運營時代的機會在于深耕細作。

與此同時，新格局下的競爭更加強調企業在組織制度的先進性和人才的密度，分享和激勵機制的建立越來越是企業管理的重要一環。

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